Xadrez, pura estratégia.
| Estratégia Empresarial e Inovação |
João Rego*
Existe um hábito perverso com o uso da linguagem sobre alguns conceitos. Estes, muitas vezes relevantes, com a utilização de forma inadequada ou generalizada, sua função, anteriormente fundamental para explicar os fenômenos, vai se banalizando até chegar ao fundo do poço se transformando em um clichê.
No Campo da Administração Estratégica, assim como em muitos outros campos, alguns clichês vão se chegando na tentativa de tudo explicar o que, ao final nada explica ou pior, às vezes, de tão superficial, confunde. Este talvez seja o caso das palavras estratégia e inovação.
Vou apresentar alguns conceitos do campo da administração estratégica voltados às pequenas e médias empresas, imersas em ambientes de negócio que sofrem rápidas transformações. O novo Ciclo Econômico de Pernambuco, com investimentos anuais de cerca de 10% do seu PIB, isto estimando apenas os megaprojetos estruturadores como a Refinaria Abreu e Lima e todo o complexo de SUAPE, a Transnordestina, a FIAT, dentre outros, se configura como um destes ambientes.
As pequenas e médias empresas, mais vulneráveis as rápidas transformações em seu ambiente de negócio, quer seja um rápido crescimento da economia, como é o caso de Pernambuco, quer seja o de rápidas transformações capitaneadas pelas inovações tecnológicas, como tem sido o Vale do Silício, demandam estratégias que refinem seu processo de decisão e lhe conduzam a conquista de vantagens competitivas.
Em seu artigo acadêmico Capacidades Dinâmicas e Administração Estratégica David Teece desenvolveu os conceitos de um novo quadro empírico-teórico, o das Capacidades Dinâmicas que, por incluir novas formas de abordagens sobre a empresa em ambiente turbulentos, aperfeiçoa o modelo de Michael Porter que dominou, desde os anos 80, o campo da administração estratégica.
Fundado em uma ampla visão dos impactos no comércio internacional exposto as oportunidades e ameaças, associado as rápidas mudanças tecnológicas, sendo estas mudanças sistêmicas e entrelaçadas com múltiplas inovações (cito o exemplo dos smartphones e seus milhares de aplicativos), o conceito de Capacidades Dinâmicas é um esforço que une o campo da estratégia e da inovação, integrando-os em um amplo framework que destaca as necessidades gerenciais mais críticas dos empresários em ambientes turbulentos. O objetivo é conduzi-los à sustentação de um modelo de gestão capaz de dar conta e acompanhar a evolução destas mudanças com uma estratégia refinada e ajustada ao negócio da empresa.
São três as instâncias operativas das capacidades dinâmicas:
- Sentindo e modelando as Oportunidades e Ameaças (Sentindo);
- Agarrando as Oportunidades, selecionando a arquitetura do produto e o seu Modelo de Negócio (Agarrando);
- Reconfigurando Ativos e a Estrutura Organizacional. (Reconfigurando)
Em uma série de artigos que se inicia com este descreverei, de forma sintética, como são estas três instâncias operativas e quais os impactos positivos na gestão de uma empresa, voltada a conquistar e manter vantagem competitiva apesar (e/ou por causa) das rápidas transformações em seu ambiente.
Sentir e Modelar as Oportunidades está essencialmente relacionado com ações sistemáticas de varrer, criar, aprender e interpretar trajetórias de mercados emergentes – muitas destas, extremamente difíceis de se identificar – utilizando ferramentas e informações externas e internas a empresa. Procedimento que, muitas vezes, o empresário se orgulha de ter um bom “faro” e é função exclusiva da alta direção da empresa, passa a ser descentralizado, delegando aos gestores intermediários, organizacionalmente estruturados (pode ser na forma de um comitê que se reúna periodicamente) a também atuarem de forma sistemática nesta infindável prospecção que envolve, desde a regulamentação governamental até as tendências tecnológicas e de mercados, local e internacional.
O que pode parecer simples exige abertura da alta direção a novas formas de organização, que mexem com estrutura de poder demandando recursos para se prospectar o futuro.
Mas o mais difícil é se libertar de concepções arraigadas na cultura da empresa que aparentemente vem dando certo. Este aprisionamento ao passado de sucesso impede o olhar e inibe decisões de risco para a conquista de vantagem competitiva em ambientes de rápidas transformações.
João Rego é engenheiro, cientista político e consultor em estratégia.
É Diretor da Factta Consultoria, Estratégia e Competitividade.
É Editor da Revista Será? Opinião, crítica, artigos, ensaios e resenhas.
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