Reunião de negócios
Recife, fevereiro de 2014
O que sustenta a vantagem competitiva de uma empresa, além da eficiência técnica e operacional e da visão de oportunidades e ameaças do ambiente de negócio, são os seus ativos únicos e difíceis de imitar. Quanto mais intangíveis, constituído por conhecimento e aprendizado, mais estes ativos devem ser protegidos e refinados para potencializarem sua capacidade de gerar valor por longo tempo.
A inovação, em produtos, processos e serviços deve ser uma componente operativa da empresa que, de forma permanente e sistemática, se integre na sua cultura e estratégia, perpassando e moldando sua gestão. Sem isto há o risco de, mesmo tendo atingido um desempenho técnico e operacional satisfatório, ou seja, ter feito o “dever de casa” na gestão da empresa, perder capacidade de gerar vantagem competitiva diante do mercado e da concorrência, declinando seus lucros e resultados.
“A gente foi perdendo o bonde da história, sem abrir novos processos para produzir outros medicamentos e fomos estagnando.” (Empresário da área de Fármacos.)
É essa a principal tensão de uma ação empreendedora: garantir de forma sistemática e permanente a componente inovadora na cultura da empresa. Entretanto, muitos são os desafios e as forças que impelem o gestor para o sentido contrário como o mais comum deles, as excessivas, e às vezes urgente, demandas do nível operacional impedindo que o gestor, ou gestores atuem no nível de decisão estratégico. Outro fator limitador é a falta de conhecimento de ferramentas que induzam a uma práxis inovadora na cultura da empresa.
Inovar quer seja em produto, processo ou serviço demanda tempo e recurso do empresário para algo que ele não vai ter retorno imediato, apenas no futuro e, sem garantias de que não haverá riscos sobre os resultados esperados desta ação.
A principal função de uma consultoria em gestão estratégica da inovação[1] é capacitar a empresa cliente com ferramentas capazes de, se bem operacionalizadas, diminuírem estes riscos e, o mais importante, inserir na cultura da empresa esta prática de forma sistemática e permanente.
Ferramentas com o GGI Grupo de Gestão da Inovação[2], unidade constituída por membros da gestão intermediária da empresa, para pensarem, avaliarem e identificarem projetos inovadores para a decisão da alta direção, é a base de uma infraestrutura organizacional por meio da qual se construirá a primeira instância inovadora da empresa. A função do GGI é espraiar, ao longo das suas atividades dentro da empresa, a nova cultura da gestão estratégica da inovação. Tendo como principal instância operativa sua Rede de Observadores[3] o GGI atua no sentido de varrer sistematicamente as oportunidades e ameaças do ambiente, assim como os problemas internos e recursos latentes dentro da empresa que possam ser orquestrados e transformados em projetos inovadores.
INOVAÇÃO E MODELO DE NEGÓCIO
O Termo Modelo de Negócio tem se incorporado no dia-a-dia da linguagem empresarial e do cidadão comum quase como um clichê, sendo utilizado sem muita preocupação se está sendo bem adequado ou não ao contexto que pretende explicar.
Na academia embora este tenha sido um tema pouco investigado, alguns teóricos da inovação[4] bem como da Administração Estratégica[5] resgatam este conceito por considerá-lo essencial na formulação e implementação das estratégias inovadoras da empresa.
O Modelo de Negócio está imbricado com o design e a qualidade do produto, os quais definirão a maneira como a empresa vai entregar valor aos clientes, seduzi-los a pagar por este valor e converter este pagamento em lucro. Estes refletem a hipótese do empreendedor sobre os desejos e necessidades do cliente e de como a empresa vai atendê-los da melhor forma.
A seguir descrevemos alguns aspectos importantes que o modelo de negócio deve envolver/responder (CHESBROUGH e ROSENBLOOM: 2002)
- Quais as tecnologias e facilidades estão embarcadas no produto ou serviço?
- Como a receita e a estrutura de custo de um negócio deve ser desenhada para, se necessário, ser redesenhada para atender as demandas do mercado?
- Qual a identidade dos segmentos de mercados para serem trabalhado como público-alvo?
- Quais os mecanismos e as maneiras pelo qual o valor será capturado pelo cliente?
Em resumo: o modelo de negócio é um plano para a “arquitetura” financeira e organizacional de um negócio.
Em outras palavras, este modelo deve construir premissas sobre o comportamento da receita e da estrutura de custos, e como provavelmente os consumidores e concorrentes irão se comportar.
O sucesso exige que o modelo de negócio seja artesanalmente moldado, de forma astuta e precisa ou, de outro modo, as inovações tecnológicas não irão gerar resultados comerciais para as empresas inovadoras. Selecionar, ajustar e/ou aperfeiçoar o modelo de negócio é mais do que ciência, é uma arte complexa. (TEECE: 2009 p.24)
Ou seja, desenhar um novo modelo de negócio exige criatividade, profundas reflexões e capacidade de lidar com um razoável volume de informação sobre o cliente, os concorrentes e fornecedores, além da inteligência sobre o núcleo do negócio.
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BIBLIOGRAFIA
CHESBROUGH, H e ROSENBLOOM, R.S: 2002 The Role of Business Model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology. in Industrial and Corporate Change. 11 (3): 529-555.
TEECE, J. David: 2009. Dynamics Capabilities & Strategic Management: organizing for innovation and growing. Ed. Oxford.
[1] Usaremos sempre o Termo Gestão Estratégica da Inovação para nos referirmos a esta ação de intervenção em consultoria com base em estratégia envolvendo a inovação. Estratégia e inovação devem ser pensadas, planejadas e executadas como duas partes que constituem um todo dinâmico e transformador da empresa. Pensar e agir dando ênfase e uma, dissociando da outra pode ser frustrante e ineficaz, se a intenção da empresa é construir vantagem competitiva de longo prazo.
[2] O GGI Grupo da Gestão da Inovação é a instância organizacional do PGI Plano de Gestão da Inovação.Criado desde o primeiro momento da intervenção da consultoria, seus membros são capacitados para espraiarem, através da sua prática, a cultura inovadora na organização voltada ao crescimento. Com a delegação da alta direção, o GGI trabalha com o intuito de identificar potenciais oportunidades e problemas – dentro e fora da empresa – que possam ser transformados em Projetos Inovadores.
[3][3] A Rede de Observadores é uma instância operativa dentro do GGI. Sua função é monitorar, interna e externamente, oportunidades inovadoras que possam ser trabalhadas como objeto do GGI para serem transformadas em Projetos Inovadores. Como o ambiente de negócios está cada vez mais dinâmico – decorrente do fenômeno da globalização e de seu suporte de comunicação, a internet – com um elevado volume de informação disponível, a função da Rede de Observadores é capturar informações relevantes, de forma sistemática, para que estas possam subsidiar e imprimir qualidade e eficácia as suas entregas: os projetos inovadores. Uma vez que as atividades do GGI são operadas em forma de um ciclo, medido pela execução dos projetos, a Rede de Observadores é fonte principal para alimentar, com qualidade, o GGI em suas atividades.
[4] CHESBROUGH, H e ROSENBLOOM, R.S: 2002 The Role of Business Model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology. in Industrial and Corporate Change. 11 (3): 529-555.
[5] TEECE, J. David: 2009. Dynamics Capabilities & Strategic Management: organizing for innovation and growing. Ed. Oxford.
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