Xadrez, pura estratégia.
| Estratégia Empresarial e Inovação |
João Rego*
Recife, 12 de fevereiro de 2014.
Michael Porter com seu trabalho acadêmico de grande profundidade sobre a empresa e sua relação com o ambiente de negócios, refunda, a partir do início dos anos 80, o campo da administração estratégica. Seu trabalho se impôs pelos quatro cantos da terra como uma das escolas mais influentes desta área, a do posicionamento. Seguindo seus modelos e conceitos milhares de empresas orientaram e orientam até hoje seu processo decisório, suas estratégias e constroem sua visão de mundo.
Conceitos básicos como as Cinco Forças de Porter que moldam a competitividade, ou a Cadeia de Valor Porteana, eficaz instrumento para se olhar processos e ativos dentro de uma empresa, com ênfase em seus elos, internos e externos, e seus impactos na construção da vantagem competitiva, são ainda valiosos instrumentos gerenciais.
Entretanto, sempre há um “entretanto”, o modelo porteano se mostra ineficaz em ambientes de rápidas transformações tecnológicas, principalmente por está centrado em uma visão do setor (industry) na qual a empresa está imersa. A diferença fundamental entre o modelo de Porter e o das Capacidades Dinâmicas de David Teece é que o primeiro está baseado na premissa de que a estrutura de mercado se funda de uma forma exógena à empresa, enquanto o de Teece – que vai buscar na escola da RBV Resourse Based View ( Edith Penrose, Jay Barney e outros)-, vê as transformações do mercado como efeito endógeno da empresa, resultante de duas vertentes estruturadoras do mercado (e porque não dizer revolucionárias?): a inovação e a gestão do conhecimento.
Sentir e moldar as oportunidades e ameaças em ambientes de rápidas transformações tecnológicas, que é o que vivemos hoje com a universalização da sociedade da informação e suas forças assustadoramente transformadoras, é a Primeira Instância Operativa das Capacidades Dinâmicas.
Identificar novas oportunidades de negócio está relacionado com atividades de varredura e prospecção de informação, criação, aprendizado organizacional e, principalmente atividades de interpretação.
As oportunidades podem ser detectadas por duas classes de fatores: o primeiro, o fato de que o empreendedor pode ter acesso, de forma diferenciada, as informações; o segundo é que nova informação e conhecimento, dentro e fora da empresa, podem criar oportunidades de negócio. Esta Primeira Instância Operativa (Sentir e Moldar Oportunidades) demanda a permanente busca e a exploração no mercado local e internacional por tendências tecnológicas e de mercado. Exige ainda a sondagem e resondagem permanente das necessidades do cliente, fornecedor e da cadeia de valor, assim como as possibilidades tecnológicas para atendê-las. É habilidade organizacional e não individual, embora muitas empresas têm a “sorte” de confiarem esta tarefa a seus oráculos, mas estes são raros e insubstituíveis. Estas habilidades devem ser implantadas na estrutura organizacional, capacitando as gestões intermediárias e outros níveis operacionais da empresa, a atuarem de forma sistemática na identificação de problemas e oportunidades, transformando-os em projetos inovadores. Aqui inovação pode ser tecnológica, mas também abrange processos, serviços, marketing e o próprio modelo de negócio.
A experiência mostra que quanto mais descentralizadas forem estas atividades, se espraiando da alta direção para os outros níveis hierárquicos da empresa; assim como, quanto mais conhecimento e capacidade de aprendizagem a organização tiver, maior a possibilidade da empresa em construir suas capacidades dinâmicas únicas e difíceis de imitar. Em outras palavras, se a empresa instala em sua organização um sistema de monitoramento que atue de forma sistemática tentando sentir e moldar oportunidades inovadoras – com seu olhar para dentro e fora da empresa – são grandes as chances desta identificar tendências emergentes de mercado que a concorrência não percebe; o contrário é verdadeiro, se ela não tem tal estrutura poderá ficar cega diante do cenário sem perceber o que a concorrência – que se estruturou- está vendo.
Mas por onde começar? Ou como transformar algo que já se faz individualmente em uma instância operacional dentro da organização?
Esta Primeira Instância Operativa, como atividade, envolve desde interpretar um gráfico com dados sobre economia, demografia e consumo, uma conversa informal em uma feira de negócios, a leitura de revistas especializadas em novas tendências tecnológicas ou até mesmo interpretar a angústia de um cliente.
A busca por atividades que são relevantes para “sentir e moldar oportunidades” inclui informação sobre o que está acontecendo no ecossistema de negócio; novos produtos e processos….as empresas devem investigar o núcleo assim como a periferia do seu ecossistema de negócio. Deve voltar seu olhar para potenciais colaboradores – clientes, fornecedores, parceiros/complementadores – que estejam envolvidos com atividades inovadoras. (TEECE, David: 2011)
Ecossistema de negócio aqui envolve todas as forças que afetam sua empresa: além dos já conhecidos (Cf. Porter), inclui os órgãos reguladores, a legislação, o sistema educacional e as instituições de pesquisa, os agentes financiadores da inovação, etc. Um dos aspectos importantes das Capacidades Dinâmicas é reconhecer que inovação e a sua infraestrutura de apoio exerce um impacto predominante sobre a competição no mercado.
Inovação, como já deu para perceber não cai de paraquedas no processo decisório de uma empresa é sim, resultado de uma estratégia refinada, intensamente trabalhada que envolve a criação, seleção e a orquestração de ativos difíceis de serem replicados pela concorrência, moldando e remoldando seu modelo de negócio de forma a garantir a construção de vantagens competitiva por longo tempo.
João Rego é engenheiro, cientista político e consultor em estratégia.
É Diretor da Factta Consultoria, Estratégia e Competitividade.
É Editor da Revista Será? Opinião, crítica, artigos, ensaios e resenhas.
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